CMMI認(rèn)證
IT企業(yè)在追逐CMMI認(rèn)證等級的時候如何跳出CMMI評估陷阱
更新日期：2022-01-14 09:40:25 已瀏覽：2410次
在CMMI主任評估師圈子里有個讓大家一直頭疼的問題：如果一個組織既要CMMI的級別但又不愿意做一些模型中對自己無價值的實踐時，該怎么辦？幾乎所有評估師的傾向是：如果你要級別證書，不得不做一些對組織無價值的事情是必須跳進去的評估陷阱。
一位我們認(rèn)識多年資歷頗深的CMMI評估師是這樣說的，“當(dāng)你決定要追逐成熟度級別時，你已經(jīng)沒有選擇了，會導(dǎo)入并實施一些對組織無價值的實踐。在這種情況下，你會定義一些不會帶來業(yè)務(wù)價值的過程，它們唯一目的就是為評估提供一些文檔證據(jù)?！?/span>
我們一直不太能接受這個論調(diào)，總感覺它有點在鼓勵評估變成游戲，也很難想象這些過程在沒有參加評估的項目里會被使用。逼著一群高智商的人做無價值的事情，不應(yīng)該是Humphrey的初衷。
如何正確打開CMMI開發(fā)模型？它給出的是產(chǎn)品開發(fā)全過程的重要考慮點以及提升過程能力的通道，模型中的每一條實踐都有其目的：或者要規(guī)避一些潛在問題，或者要強化一些對實現(xiàn)高效、高質(zhì)量開發(fā)有意義的活動。由于各個組織有不同的場景，在建立實現(xiàn)這些目的的過程時，一定會有性價比的考慮，很有可能有些要規(guī)避的問題在某個組織內(nèi)不是大問題，而有些強化活動同樣意義也不是很大，如果評估組不能很好的區(qū)分模型要求（意圖和價值）和實施選擇，帶著一套預(yù)期的“實踐做法”參加評估，就會掉入了CMMI的評估陷阱，逼著企業(yè)披上兩張皮。
這真的是個跳不出來的CMMI評估陷阱嗎？我們不這么認(rèn)為。當(dāng)年Humphrey規(guī)定的，今天我們們還在遵循的一條評估準(zhǔn)則是：評估準(zhǔn)備階段評估組必須充分了解評估組織的context（場景），其目的就是要理解組織的特殊性，理解一些特殊做法的合理性，從而完成一場有價值的評估。這就是說，因為場景不同，同樣一條實踐意圖的實現(xiàn)方式是可以多種多樣的。
從我們開始做CMM評估師開始，就一直努力摸索破解這個評估陷阱之法。這確實不是一件容易的事，但20年的時間也積累了一些思路。
首先，真正理解模型中實踐的意圖價值是基礎(chǔ)，確定這個意圖價值在具體企業(yè)中的體現(xiàn)則需要站在他們角度看問題，只有這樣才能對無明顯價值實踐找出替代實踐。
比如說，一些CMMI五級的對日外包組織，他們的項目范圍僅僅是V模型的下半身，團隊只和日方技術(shù)團隊溝通，工作范圍可能僅覆蓋詳細(xì)設(shè)計到單體-部件測試，他們沒有機會面對真正用戶或客戶。那么我們們?nèi)绾螌嵤㏑DM中操作場景的要求呢（RDM3.2）？如何確認(rèn)需求在目標(biāo)環(huán)境下實現(xiàn)客戶要求呢（RDM3.7）？顯然用傳統(tǒng)僵化模式的話，我們們只能跳入CMMI評估陷阱了，做一些脫離場景的評估怪事了。但是如果我們們真正理解3.2和3.7的意圖，真正理解外包場景，那么找出價值的替代做法也不是一件難事。比如可以通過Q&A票確保團隊理解日方提出的輸入，同時讓日方明確確認(rèn)我們們的編程、測試思路。成熟的日本客戶往往也會要求你這樣做，這些替代做法形成的過程既有價值，也實現(xiàn)了RDM相關(guān)實踐在外包場景的目的。
“以需求為例，它是讓眾多軟件組織頭疼的問題，CMMI給出了14條實踐幫助大家破解需求難題。但是不同的項目有不同需求問題，隨便舉幾個場景：一些研發(fā)項目需求十分模糊，連客戶也說不出個道道；有些升級項目需求則包含了客戶、開發(fā)一致認(rèn)為應(yīng)該完善之處，所以十分明確；有些對日外包項目需求就是一些描述清晰的任務(wù)包；有些新技術(shù)、新領(lǐng)域（如環(huán)保）的項目客戶根本不熟悉，也不知道如何引入；有些財大氣粗、但不了解技術(shù)局限的客戶對需求會獅子大開口；有些項目跨越多產(chǎn)品，牽扯多接口，多團隊；有些項目僅覆蓋單系統(tǒng)、單團隊。如果做個問題接龍游戲，相信我們們可以玩幾個小時。
那么如何用CMMI給出的14條破解之術(shù)呢？顯然大而空的標(biāo)準(zhǔn)會處處碰壁，最終一定是評估花瓶項目的點綴，不參加評估的項目會各行其是。以之“道”模式打開：先了解14條實踐覆蓋的點；逐步悟出其中之意，經(jīng)驗決定悟性；根據(jù)具體場景，不拘泥固有模式，當(dāng)繁則繁，當(dāng)簡則簡，當(dāng)無則無，當(dāng)變則變，無有固有，隨機應(yīng)變，時刻抓住重點，見招拆招，在約束范圍內(nèi)，爭取最大價值。
所以學(xué)習(xí)CMMI也應(yīng)由繁入簡，最終只存其意。當(dāng)然做到這一點，需要不斷的實踐，需要謙遜的請教，需要發(fā)揮自己的悟性，需要一點創(chuàng)新的精神。每家IT組織都有自己的痛點，每個項目都有不同的場景，每個具體成功的CMMI落地都有其獨特之處，CMMI應(yīng)用之妙，必然是無招勝有招。面對幾百條實踐，我們們這些CMMI傳播者更應(yīng)該從“器”悟“道”，方得精髓?！?/span>
我們觀察到不少CMMI評估組沒有真正理解一些重要的評估規(guī)則，比如，五級評估不是所有項目都要做到五級；不是有一些弱項實踐要求就一定沒有實現(xiàn)，我們們還要看在評估場景下，弱項帶來的危害是否比較大。這里我們也呼吁下，更加明確模型覆蓋要求，鼓勵CMMI的用戶追逐價值，do more with less, 遠(yuǎn)離CMMI評估陷阱。
一位我們認(rèn)識多年資歷頗深的CMMI評估師是這樣說的，“當(dāng)你決定要追逐成熟度級別時，你已經(jīng)沒有選擇了，會導(dǎo)入并實施一些對組織無價值的實踐。在這種情況下，你會定義一些不會帶來業(yè)務(wù)價值的過程，它們唯一目的就是為評估提供一些文檔證據(jù)?！?/span>
我們一直不太能接受這個論調(diào)，總感覺它有點在鼓勵評估變成游戲，也很難想象這些過程在沒有參加評估的項目里會被使用。逼著一群高智商的人做無價值的事情，不應(yīng)該是Humphrey的初衷。
如何正確打開CMMI開發(fā)模型？它給出的是產(chǎn)品開發(fā)全過程的重要考慮點以及提升過程能力的通道，模型中的每一條實踐都有其目的：或者要規(guī)避一些潛在問題，或者要強化一些對實現(xiàn)高效、高質(zhì)量開發(fā)有意義的活動。由于各個組織有不同的場景，在建立實現(xiàn)這些目的的過程時，一定會有性價比的考慮，很有可能有些要規(guī)避的問題在某個組織內(nèi)不是大問題，而有些強化活動同樣意義也不是很大，如果評估組不能很好的區(qū)分模型要求（意圖和價值）和實施選擇，帶著一套預(yù)期的“實踐做法”參加評估，就會掉入了CMMI的評估陷阱，逼著企業(yè)披上兩張皮。
這真的是個跳不出來的CMMI評估陷阱嗎？我們不這么認(rèn)為。當(dāng)年Humphrey規(guī)定的，今天我們們還在遵循的一條評估準(zhǔn)則是：評估準(zhǔn)備階段評估組必須充分了解評估組織的context（場景），其目的就是要理解組織的特殊性，理解一些特殊做法的合理性，從而完成一場有價值的評估。這就是說，因為場景不同，同樣一條實踐意圖的實現(xiàn)方式是可以多種多樣的。
從我們開始做CMM評估師開始，就一直努力摸索破解這個評估陷阱之法。這確實不是一件容易的事，但20年的時間也積累了一些思路。
首先，真正理解模型中實踐的意圖價值是基礎(chǔ)，確定這個意圖價值在具體企業(yè)中的體現(xiàn)則需要站在他們角度看問題，只有這樣才能對無明顯價值實踐找出替代實踐。
比如說，一些CMMI五級的對日外包組織，他們的項目范圍僅僅是V模型的下半身，團隊只和日方技術(shù)團隊溝通，工作范圍可能僅覆蓋詳細(xì)設(shè)計到單體-部件測試，他們沒有機會面對真正用戶或客戶。那么我們們?nèi)绾螌嵤㏑DM中操作場景的要求呢（RDM3.2）？如何確認(rèn)需求在目標(biāo)環(huán)境下實現(xiàn)客戶要求呢（RDM3.7）？顯然用傳統(tǒng)僵化模式的話，我們們只能跳入CMMI評估陷阱了，做一些脫離場景的評估怪事了。但是如果我們們真正理解3.2和3.7的意圖，真正理解外包場景，那么找出價值的替代做法也不是一件難事。比如可以通過Q&A票確保團隊理解日方提出的輸入，同時讓日方明確確認(rèn)我們們的編程、測試思路。成熟的日本客戶往往也會要求你這樣做，這些替代做法形成的過程既有價值，也實現(xiàn)了RDM相關(guān)實踐在外包場景的目的。
“以需求為例，它是讓眾多軟件組織頭疼的問題，CMMI給出了14條實踐幫助大家破解需求難題。但是不同的項目有不同需求問題，隨便舉幾個場景：一些研發(fā)項目需求十分模糊，連客戶也說不出個道道；有些升級項目需求則包含了客戶、開發(fā)一致認(rèn)為應(yīng)該完善之處，所以十分明確；有些對日外包項目需求就是一些描述清晰的任務(wù)包；有些新技術(shù)、新領(lǐng)域（如環(huán)保）的項目客戶根本不熟悉，也不知道如何引入；有些財大氣粗、但不了解技術(shù)局限的客戶對需求會獅子大開口；有些項目跨越多產(chǎn)品，牽扯多接口，多團隊；有些項目僅覆蓋單系統(tǒng)、單團隊。如果做個問題接龍游戲，相信我們們可以玩幾個小時。
那么如何用CMMI給出的14條破解之術(shù)呢？顯然大而空的標(biāo)準(zhǔn)會處處碰壁，最終一定是評估花瓶項目的點綴，不參加評估的項目會各行其是。以之“道”模式打開：先了解14條實踐覆蓋的點；逐步悟出其中之意，經(jīng)驗決定悟性；根據(jù)具體場景，不拘泥固有模式，當(dāng)繁則繁，當(dāng)簡則簡，當(dāng)無則無，當(dāng)變則變，無有固有，隨機應(yīng)變，時刻抓住重點，見招拆招，在約束范圍內(nèi)，爭取最大價值。
所以學(xué)習(xí)CMMI也應(yīng)由繁入簡，最終只存其意。當(dāng)然做到這一點，需要不斷的實踐，需要謙遜的請教，需要發(fā)揮自己的悟性，需要一點創(chuàng)新的精神。每家IT組織都有自己的痛點，每個項目都有不同的場景，每個具體成功的CMMI落地都有其獨特之處，CMMI應(yīng)用之妙，必然是無招勝有招。面對幾百條實踐，我們們這些CMMI傳播者更應(yīng)該從“器”悟“道”，方得精髓?！?/span>
我們觀察到不少CMMI評估組沒有真正理解一些重要的評估規(guī)則，比如，五級評估不是所有項目都要做到五級；不是有一些弱項實踐要求就一定沒有實現(xiàn)，我們們還要看在評估場景下，弱項帶來的危害是否比較大。這里我們也呼吁下，更加明確模型覆蓋要求，鼓勵CMMI的用戶追逐價值，do more with less, 遠(yuǎn)離CMMI評估陷阱。
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