九域管理解讀管理工具的方法論
更新日期：2017-10-10 09:13:36 已瀏覽：3542次
一、管理工具的基礎(chǔ)
任何正確的事物都是有共性的，管理工具也是如此。
管理工具的共性的基礎(chǔ)是：頭腦風(fēng)暴、統(tǒng)計知識。
1、頭腦風(fēng)暴
這部分的具體內(nèi)容請閱讀我之前寫的文章《論頭腦風(fēng)暴》。這里僅作核心點的介紹。
頭腦風(fēng)暴的做法其實古已有之，體現(xiàn)的是博采眾長、集思廣益、兼聽則明、群策群力的原則，解放軍內(nèi)部的諸葛亮?xí)确绞揭搀w現(xiàn)了頭腦風(fēng)暴的思想。
而具體到頭腦風(fēng)暴這個詞匯則和美國學(xué)者阿歷克斯?奧斯本（Alex Faickney Osborn，1888.5.24～1966.5.4）有關(guān)，他于1938年首次提出頭腦風(fēng)暴（brainstorming），原指精神病患者頭腦中短時間出現(xiàn)的思維紊亂、導(dǎo)致病人產(chǎn)生大量的胡思亂想，奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍，打破常規(guī)的思維方式而產(chǎn)生大量創(chuàng)造性設(shè)想的狀況。甚至有記錄表明奧斯本就是在參觀精神病院時被啟發(fā)而提出頭腦風(fēng)暴的。
之所以頭腦風(fēng)暴是管理工具的基礎(chǔ)之一，是因為管理的意思是“同他人一起使工作完成得更加有效”，所以管理不是一個單打獨斗的，需要大家一起合力完成，所以我們需要一種大家認可的基礎(chǔ)工具來高效討論，這就是頭腦風(fēng)暴。
頭腦風(fēng)暴似乎簡單，但用對了還真不容易，在使用中我們需要注意兩個三：
第一個三是三種發(fā)言方式：卡片發(fā)言、輪流發(fā)言、自由發(fā)言；
第二個三是三種人：主持人、參與者、記錄員。
2、統(tǒng)計知識
這部分的具體內(nèi)容請閱讀我之前寫的文章《論統(tǒng)計常識》。這里僅作核心點的介紹。
我們不談統(tǒng)計知識而談統(tǒng)計常識、這樣有利于打消大家的顧慮，因為很多人對統(tǒng)計心有余悸：當(dāng)初學(xué)校教育的統(tǒng)計學(xué)可把大家給害慘了！
幸運的是，我們在實際管理工作中的統(tǒng)計學(xué)并不難，因為我們不需要了解原理、只需要知道結(jié)論就可以了。
歸根到底，學(xué)問是為實際工作服務(wù)的，在擁有一定的職業(yè)經(jīng)驗后我們可以自信地認為：凡是我們看不懂的，幾乎可以肯定是沒用的東西。
統(tǒng)計學(xué)就是這樣。
通常我們需要了解兩個知識——如何判定數(shù)據(jù)是否真實、數(shù)據(jù)的指標維度。
數(shù)據(jù)是否真實主要看分布，比如絕大部分情況下，數(shù)據(jù)的分布應(yīng)該是正態(tài)的。如果數(shù)據(jù)分布不正態(tài)、表示數(shù)據(jù)有問題的可能性比較大。
至于數(shù)據(jù)的指標維度，其實模型很多，一種簡練而經(jīng)典是Le－T－C－I——
Le（水平）
對當(dāng)前的具體描述，這個是大家普遍使用的；
T（趨勢）
數(shù)據(jù)變化的脈絡(luò)，顯示數(shù)據(jù)走向，通常至少需要三個數(shù)據(jù)才可以下結(jié)論；
需要強調(diào)的是，用作描述的指標應(yīng)口徑（計算方法）相同、并在相同的測量體系下得出，目的是為了保證可比性；不能板凳寬、扁擔(dān)長或關(guān)公戰(zhàn)秦瓊；
C（對標）
僅僅看數(shù)據(jù)本身是無法下結(jié)論的，要結(jié)合參照系才可下結(jié)論；
I（集成）
描述數(shù)據(jù)對整體的影響：往往局部數(shù)據(jù)變好了會導(dǎo)致整體變糟。比如中國陸軍規(guī)模的擴大其實不利于國家在目前形勢下軍事力量的建設(shè)，因為我們的方向是國土之外的?？?；
二、管理工具的構(gòu)成
管理工具通常分為兩種：簡單工具、復(fù)雜工具。兩者之間的劃分并無絕對的界限。
我們推薦優(yōu)先使用簡單工具，因為容易學(xué)習(xí)、理解、使用和推廣，有利于被普遍掌握而避免精英主義。更重要的是簡單工具能為我們解決大約90％的問題，復(fù)雜工具能為我們解決大約9％的問題，余下的要么暫時擱置、要么借助于外部資源，比如咨詢公司。
典型的簡單工具比如七大手法、典型的復(fù)雜工具比如6Sigma。
三、管理工具的學(xué)習(xí)
除了常規(guī)的學(xué)習(xí)，有兩點需要注意：
1、理解工具
2、利用電腦
首先是理解工具——理解工具的適用場合、優(yōu)勢和劣勢。
尺有所短、寸有所長，工具的適用領(lǐng)域和關(guān)注點各有差別，一個工具不可能解決所有的問題。
從用途角度看，工具大致有策劃類、搜集類、整理類、分析類、預(yù)測類、決策類——當(dāng)然這只是比較流行的分法之一而已，分別對應(yīng)的典型工具有——
策劃類：工作任務(wù)分解、甘特圖等；
搜集類：檢查表、標桿對比法等；
整理類：層別法、親和圖等；
分析類：魚骨圖、系統(tǒng)圖等；
預(yù)測類：散點圖、控制圖等；
決策類：柏拉圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法等；
需要注意的是，雖然我們盡量選用合適的工具，實際情況和工具的匹配仍然可能存在或大或小的偏差。既然如此，工具選用的重點就是大方向要正確，細節(jié)上的不絕對匹配是允許的。這導(dǎo)致實際中經(jīng)常存在這樣的現(xiàn)象、尤其在臨界狀況下：由于選用了不同的工具，使得結(jié)果也是不一樣的。
這當(dāng)然是問題，但不值得太在意，因為這個現(xiàn)象無法徹底解決、我們只有接受。我們需要理解工具對管理的意義——工具其實是一種讓大家取得一致的途徑和載體，這一點腦力勞動為主的企業(yè)表現(xiàn)得更為突出。
接下來是利用電腦——盡可能利用電腦完成工具的操作。
幾乎所有的管理工具都可以完全或部分地借助電腦完成，這樣可以提高效率，尤其是那些需要大量計算、復(fù)雜作圖的工具。
顯然我們掌握一定的軟件知識是很有必要的——我的經(jīng)驗是對于很多企業(yè)或個人而言，這塊是明顯的短板，也就是說，你的電腦水平?jīng)]有你想象的那樣優(yōu)秀。
四、管理工具的組合
由于每種管理工具的適用領(lǐng)域和關(guān)注點并不相同，具體的問題解決其實是通過一定的套路完成的，常見的套路有QCC、8D和6Sigma——
其中QCC來自日本豐田、8D來自美國福特、6Sigma來自美國摩托羅拉。這三種方式的內(nèi)核都是PDCA循環(huán)。
從實際作用、文化匹配等角度看，QCC比較適合中國。
QCC起源于二戰(zhàn)后的日本豐田，最早1962年開始，以其靈活多樣、易學(xué)易用、成效卓著而著稱，在全球近百個國家得到了推行，中國于1978年開始引入該活動，稱為QC小組。
具體可查我之前寫的文章《論QCC》。
很多人覺得QCC意義不大，或者因為其來自日本而有抵觸情緒。
日本的問題其實不是問題——事實上日本人承認QCC的套路參考了著名的鞍鋼憲法——鞍鋼憲法是鞍山鋼鐵股公司在毛主席時代總結(jié)出來的現(xiàn)場改進套路，核心描述是兩參一改三結(jié)合！
兩參：干部參加勞動、職工參加決策
一改：改革不合理的規(guī)章制度
三結(jié)合：現(xiàn)場工人、技術(shù)人員、干部三結(jié)合
所以QCC有明顯的中國血統(tǒng)。而且即便完全是日本的東西，該學(xué)還是要學(xué)的，這才是實事求是的態(tài)度。
至于覺得QCC意義不大，那是因為觀念不正確和理解不到位導(dǎo)致的推行不利而帶來的錯誤結(jié)論。
實踐證明，QCC的問題解決步驟是很科學(xué)、合理、有效的——
1、選擇課題
這個步驟的關(guān)鍵是通盤考慮，找出目前最有價值的問題——資源總是有限的，我們不可能、也沒必要一下子解決所有問題，必須要有所取舍；
2、現(xiàn)狀調(diào)查
不但要調(diào)查自身的現(xiàn)狀，還要調(diào)查客戶的需求、同行的水平、標桿的情況、供方的能力等，這樣才可以對自己準確定位并找到差距；
3、目標設(shè)定
基于步驟2的信息確定把問題解決到什么程度、分幾步完成等等。這步最好論證目標的依據(jù)及可行性；
4、原因分析
注意分析要到末端因素，就是具體到可以直接開始改進的程度。比如不要含糊地說員工表現(xiàn)不好，至少要描述到是能力問題、培訓(xùn)問題、態(tài)度問題、激勵問題還是標準問題等等；這步還要確定哪些是主要原因、作為改進的對象——我們不可能、也沒必要對每個原因都制定措施；
5、制定措施
針對步驟4找到的每個主因，提出若干可能措施、然后優(yōu)選出相應(yīng)的最佳措施；確定措施后要分配任務(wù)、確保落實；
6、實施措施
前面做得充分的話，這步會很容易，關(guān)鍵要切實落實責(zé)任；
7、檢查效果
這步的依據(jù)是步驟3——達標則繼續(xù)下步、不達標要返回步驟3重新循環(huán)；
8、鞏固總結(jié)
分析活動得失、總結(jié)歸納，開始下一個課題。這步和步驟1關(guān)聯(lián)密切。
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